GM НЕ СПИТ

#мыслиGM Иногда твой главный тормоз — собственный опыт Есть интересная ловушка, в которую легко попасть с годами. Чем больше у тебя опыта, тем быстрее ты находишь решения. Ты уже видел похожие ситуации. Знаешь, что работает. Понимаешь, где искать проблему. И это, конечно, огромное преимущество. Но в какой-то момент можно перестать замечать, что мир вокруг изменился. Ты продолжаешь использовать проверенный подход просто потому, что он много раз приносил результат. А новый даже не рассматриваешь. Зачем, если старый работает? Мне кажется, именно здесь начинается одна из самых сложных частей личного развития. Научиться сомневаться в том, в чём ты давно уверен. Причём не ради сомнений. А чтобы не превратить собственный опыт в набор ограничений. Сейчас это особенно заметно с AI. Иногда человек без многолетней экспертизы быстрее находит новый способ решить задачу просто потому, что не знает, как её «правильно» решали раньше. И в этом есть над чем задуматься. Опыт ведь никуда не исчезает. Он помогает отличать действительно полезные изменения от красивой ерунды. Но только если мы готовы впускать в него что-то новое. Поэтому я бы периодически задавал себе один вопрос: «Если бы я сегодня столкнулся с этой задачей впервые, я бы действительно решил её так же?» Возможно, ответ будет «да». А возможно, обнаружится, что мы уже давно защищаем привычный способ действий просто потому, что когда-то сами его придумали. И, наверное, одна из форм взросления — научиться спокойно отпускать даже собственные удачные решения. Потому что развиваться — это иногда перерастать самого себя.

#GMнаблюдает В бюджете заложили рост. А кто его сделает? Есть интересная особенность бюджетирования. В Excel довольно легко заложить рост выручки. Немного увеличили загрузку. Подняли средний тариф. Добавили доходов ресторану. Запланировали дополнительные продажи. И вот уже следующий год выглядит заметно лучше предыдущего. Но у меня к таким планам всегда возникает вопрос: А что конкретно мы будем делать иначе, чтобы эти деньги заработать? Ведь рынок не обязан расти только потому, что нам этого хочется. И цифра в бюджете сама по себе никого не заставляет действовать. За дополнительной выручкой должен стоять вполне конкретный механизм. Новый продукт. Изменение канала продаж. Работа с другим сегментом гостей. Пересмотр коммерческих условий. Или решение, которое раньше просто откладывали. А дальше самое интересное — ответственность. Кто это сделает? Когда? Какие ресурсы нужны? По какому признаку мы поймём, что всё работает? Мне кажется, хороший бюджет должен отвечать не только на вопрос «сколько мы хотим заработать?» Но и на более неудобный: «За счёт каких конкретных решений мы собираемся заработать больше?» Я бы вообще предложил простой тест. Возьмите любую строку бюджета с запланированным ростом и попробуйте назвать человека, действие и срок. Если не получается, возможно, перед нами пока не план. А красиво оформленное желание. И здесь AI, кстати, может отлично помочь с расчётами и сценариями. Но ответственность за превращение прогноза в результат всё равно остаётся у руководителя.

#GMнаблюдает Спрос падает. Или мы смотрим не туда? Любопытные цифры по российскому гостиничному рынку. По данным РСТ, организованный внутренний туризм этой осенью просел на 10–30%. А Bronevik.com в то же время фиксирует рост бронирований размещения на 3%. И вот здесь мне интереснее не сами проценты, а то, что за ними стоит. Потому что можно увидеть новость о падении спроса и сразу начать снижать тарифы, пересматривать бюджет и искать, где сократить расходы. Но подождите. А какой именно спрос падает? Организованные группы? Корпоративные поездки? Индивидуальные гости? Конкретные направления или отдельные даты? Ведь рынок редко меняется равномерно. Где-то сокращают бюджеты. Где-то люди отказываются от организованных туров, но продолжают путешествовать самостоятельно. А какие-то направления вообще показывают рост. Для меня здесь простая управленческая мысль. Когда рынок меняется, важно не просто реагировать на снижение показателей. Нужно понять, куда перемещается спрос. Я бы в такой ситуации начал с анализа структуры бронирований: Какие сегменты теряем? Какие каналы растут? Как меняется окно бронирования? Кто теперь наш гость и почему выбирает нас? И уже после этого пересматривал бы тарифы, продукт и коммерческую стратегию. Потому что иногда проблема действительно в том, что гостей стало меньше. А иногда — гости просто начали покупать по-другому, а мы продолжаем продавать по-старому.